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什么是生产与物料控制?

作者:admin 发布时间:2019-12-11

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  PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制通常它分为两个部分:

  PC:生产控制或生产管制(台日资公司俗称生管)主要职能是生产的计划与生产的进度控制

  MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划请购物料调度物料的控制(坏料控制和正

  2 客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视如有

  的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之C类更次

  3 产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负

  荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线 工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注

  1 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的

  2 生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,

  3 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大

  4 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产

  5 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的

  7 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶

  接到订单后,PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品,如果为新客户或者是新产品,需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单),依订单注意事项追踪相关资料,确保订单建立与生产,计划时无异常情况

  MC接到审核后的订单,首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间,做到不断料,不呆料,不囤料

  供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单,MC根据实际情况作出特采,分选,重工,返修,批退处理,并且及时与采购确认来料的交期当处理紧急物料时,MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果,MC跟踪入库及上线直到订单出货

  接到变更通知后,MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理有正式订单需求的要在第一时间下采购订单,注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期若为重工返修之物料,MC需立即通知生产单位重工返修后入库若为限定使用,MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分,当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理若为继续使用,MC需掌握库存的使用状况,当余量不足一张订单则申请报废处理

  当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难,MC在下PR单时需注明原因,同时要求采购4小时内回复,MC将最终交期知会相关部门若为MC漏单,则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货MC每周需将紧急物料列出明细,在周例会说明并跟踪异常情况

  接到变更订单的通知后,MC需立即做交期调整一览表,对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月

  根据物料交期提前三天与采购确认,有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品,与计划协商变更生产计划,及时与相关人员和部门做出相应处理,并确认最后的结果

  找出问题所在,及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,8小时后采购须确认最终交期,MC马上知会相关单位的订单的最后交期

  MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见,当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请,金额较大的可作退厂退库,调拨,交换,并修,拆零利用,售卖,赠送,销毁处理有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则,对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)

  PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制通常它分为两个部分:

  PC:生产控制或生产管制(台日资公司俗称生管)主要职能是生产的计划与生产的进度控制

  MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划请购物料调度物料的控制(坏料控制和正

  2 客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视如有

  的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之C类更次

  3 产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负

  荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线 工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注

  1 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的

  2 生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,

  3 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大

  4 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产

  5 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的

  7 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶

  接到订单后,PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品,如果为新客户或者是新产品,需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单),依订单注意事项追踪相关资料,确保订单建立与生产,计划时无异常情况

  MC接到审核后的订单,首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间,做到不断料,不呆料,不囤料

  供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单,MC根据实际情况作出特采,分选,重工,返修,批退处理,并且及时与采购确认来料的交期当处理紧急物料时,MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果,MC跟踪入库及上线直到订单出货

  接到变更通知后,MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理有正式订单需求的要在第一时间下采购订单,注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期若为重工返修之物料,MC需立即通知生产单位重工返修后入库若为限定使用,MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分,当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理若为继续使用,MC需掌握库存的使用状况,当余量不足一张订单则申请报废处理

  当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难,MC在下PR单时需注明原因,同时要求采购4小时内回复,MC将最终交期知会相关部门若为MC漏单,则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货MC每周需将紧急物料列出明细,在周例会说明并跟踪异常情况

  接到变更订单的通知后,MC需立即做交期调整一览表,对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月

  根据物料交期提前三天与采购确认,有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品,与计划协商变更生产计划,及时与相关人员和部门做出相应处理,并确认最后的结果

  找出问题所在,及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购,8小时后采购须确认最终交期,MC马上知会相关单位的订单的最后交期

  MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见,当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请,金额较大的可作退厂退库,调拨,交换,并修,拆零利用,售卖,赠送,销毁处理有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则,对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)

  让我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制,在满足销售订单的前提下使库存保持最低,典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订生产计划开始,物料需求和采购,库存管理等各环节,典型的如现在所说的PMC(生产及物料控制)管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是:生产调度和物流管理,一个中心是:以控制活动为中心. PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司-------时代光华特约讲师香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对物控部进行定位的.

  一物控部的第一个角色:生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系统的参谋的角色.

  物控部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门,对上是为客户负责,对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生产制造系统一旦开始运转,计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划,又要拟出利用生产制造体系的计划而这个工作的主要职能部门就是物控部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划制造体系的计划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划这也是对计划的内容和必要性的说明.

  制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而且也要事先作出规划(如上所述), 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量物控部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添生产能力,或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况一般来说,生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一,因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的物控部的产销协调的职能

  生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则要制订具体的生产进度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的生产情况下,作业任务基本上是按定单加工,生产经营是周期性的. 加工定货式生产的产品品种多,它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短,客人的要求也比较苛刻,市场变化快速,并且面临着需求量很不稳定的情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作:决定各道工序作出的加工次序;决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则,例如,可以规定周期最短的工件最先安排生产.

  二物控部的第二个角色:生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.

  生产计划是有效地控制生产的前提条件生产计划工作和控制是两个不同的阶段,可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段,物控部把预测转变为点进度计划,做好计划的增补工作,把任务指派给生产部门,然后再安排任务的先后次序,并编出进度计划要检查工作量的大小,以保证不超过生产能力能负担的程度在行动阶段,通过派工把任务安排给车间主管在此之前的生产计划工作是物控部门的职能在此之后,物控部门继续对生产计划进行指导监督和调整, 车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给物控部由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划,所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节物控部通过得到的这些反馈的信息,检查生产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生产效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.

  物控部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.

  三物控部的第三个角色:物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又是总管的角色.

  首先,控制活动是一个过程,通过它来变更生产制造系统某些方面的情况,以取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标控制本身并不是终极目的,而是达到这个目的的手段即改善系统的经营

  其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,物料是构成产品最主要的成本要素.

  工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一块就是材料,根据以上三点分析:如何控制及减少库存,提高资金的利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方面的控制就是物控部要履行的重点工作之一.

  基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,物控部从接到定单开始,就要对物料进行分析:1.对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单;2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;3.对库存可用量进行查询;4.对制程各阶段的损耗分析;5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.物控部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数量及交期品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标.

  成本是采购永远的主题,采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构经济环境等进行分析,再从品质交期价格产能付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至最低(总括为采购成本). 物控部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中,既要让物料能充分满足生产的需求,又不能造成库存积压,这种平衡是需要较高技能才能达到当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它也是制约成本及库存的重要因素之一.

  库存的管制过程中,有以下几个方面的运作方式:1.库存物料工程管理,如物料清单的管理,物料的分类及编号的管理,物料的ABC分析法等等;2.物料控制管理,如进出仓的控制,领退补料的管理,生产物料的损耗控制计算等等;3.材料进料计划及跟进和存量管制,如先进先出,进度控制,最低库存及最高库存量的管制,订货型物料(MRP)和存货型物料(安全库存)的设置等.

  在制程中,为确保生产部门不能超出合理的损耗,首先必须制订相应物料的合理损耗标准,这个合理损耗标准是根据过去的生产总结物料本身的性质订单总量等因素来确定.其次依据这些损耗标准对生产系统进行考核监督,对超出损耗部分分析原因,作出相应的处理措施,如为生产系统管理不善,由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴,以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者从技术层面作改进,如为物料本身等的问题,则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理.

  物控部对物料的控制总结为两个职能:组织物料和控制物料,以上是对控制职能作了阐述,另外是组织物料的职能:对于所有已下订单的物料,必须按要求交货期进行到位跟踪(也就是交期管理),物料到位后对品质状况进行跟踪,对品质异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理,确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产,也就是说适时组织物料到生产现场.

  四物控部的第四个角色:协调职能,是生产系统的协调员,充当着营运系统的通讯和信息传递的角色.

  美国企业家詹姆斯·穆尔的一句名言说:组织的第一原则就是协调物控部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果.这是物控部作为生产计划和物料控制的主要内容及控制的中心职能的必然结果:它是一个生产系统的信息中心.因为对上是代表客户的销售部门(有的工厂尤其是内销的工厂PMC部直接面对客户,履行了销售跟单的功能),以及研发及技术部门,对所有订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息;对下是所有营运系统的各部门,所有工作安排出自物控部的手中,包括生产系统反馈的信息也到这里,也就是说所有有关生产的正常和非正常的信息集中于此.

  因为物控部掌握了这些信息,便于继续对生产计划进行指导监督和调整外,也为各部门提供更系统的进度及异常信息,以利于各部门对生产的调整及异常作出迅速的反应,这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步的效果. 这种协调也体现出组织的效应,日本著名企业管理大师松下幸之助,对这种组织协调工作非常重视他说一加一等于二,这是尽人皆知的算术,可在人与人之间的组合调配上,如果组织恰当,一加一可能会等于三四,甚至等于五;如果不恰当,则可能等于零,更可能是个负数所以从信息提供及协调的层面上讲,物控部兼顾了组织协调和信息协调的职能.

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